국가조직론(5).. '조직론 각론'과 '조직론 세론'에 대하여...
'조직론 일반'은 조직이 친구 3명이나 4명, 혹은 다섯명 여섯명의 경우부터 단체나 회사, 그리고 국가나 세계전체를 이해하는 공통의 이해의 원리를 위하여 정리된 것이다. 친구에서 사회전체는 '계층론'으로 규모만 더 커진 것일 뿐이다. 그러나 조직의 각 경우의 조직론은 '전체'가 아니면, '전체의 부분으로 전체의 오류일 수 밖에 없는' 그런 부조화의 경우의 단 두가지 경우 뿐이다. 그러나 전체를 이해하는데에는 장벽이 있다. '전체를 알지 못하면 전체를 이해하고 알 수 없다'는 회귀의 논리에 빠지고 만다. 그리고 그런 조직이해의 특성으로 말미암아 조직을 이해한다는 것은 조직전체를 이해하지 아니하고는 조직경우의 한 이해만으로는 전체를 대신할 수 없는 조직이해의 오류에 빠지고 만다. 즉 한 조직을 이해하는 것이 수천가지라면 그 수천가지를 동시에 다 알지 못하고는 조직의 전체를 안다고 말할 수 없다는 것이다. 그래서 조직의 한 경우를 명시한다는 것은, 어떠한 경우에도 바른 조직의 이해가 아닌 전체로써는 부족한 오류의 한 경우에 불과한 것이다. 따라서 조직의 한 경우를 명문으로 서술한다는 것은, 논리상 그것이 바른 설명이라고 하더래도 전체를 다 포함한 설명일 수는 없는 것이므로 오류일 수 밖에 없다. 그래서 '조직론 각론'를 서술하지 않는 이유이다. 명문화하는 즉시 그 설명은 '조직의 어느 특정한 한 경우일 뿐 전체를 서술한 것이 아니기 때문'에 전체의 관점에서는 '오류일 수 밖에 없고, 진실일 수 없기 때문'이다. 그럼 '조직론 세론'은 어떠한가? '조직론 세론'은 더 복잡한 경우이다. 조직의 경우가 수천가지라면, '조직을 위한 조직의 세론'은 '수천가지의 수천가지 출발점'을 가질 수 있다. 그것은 근본적으로 서술이 불가능함을 의미한다. 그래도 전체를 인식하는 것은 가능하다. 단, 전체를 인식할 수 있다면 말이다.  그러니 '조직 통'이 아니면 다 조직의 한부분은 오류에 불과하다는 것이다. 아주 극단적인 논리인 동시에 아주 극단적인 경우의 수를 의미한다. 그것이 불가능한 사람에게는 그것은 절대 불가능하다. 그러나 혹시 그것이 가능하다면 그것의 전체는 '한 이해'로 인식되어질 수 있다. 그래도 '조직 계획에 있어 일반적인 경우'를 말할 수는 있다. 내가 계획을 세울 때는 3개를 세운다. 첫째는 개념적이나 가장 단출하면서도 가장 광범위한 조직의 계획이다. 그러나 그대로 실행할 가능성은 전무하다. 그래서 그 계획은 '핑크계획'이라고 부른다. '핑크계획'의 특징은 개념적으로는 완전하나 실제의 상황과는 전혀 맞지않는 계획이다. 그러나 그 계획은 가장 광범위한 문제를 다루고 있기 때문에 계획과 계획과의 관계를 명시하기에 좋고, 또 장기적인 계획과 연관성이 있다. 그리고 두번째로는 '표준계획'이라는 것을 세운다. 그것을 통칭 '블루계획'이라고 부른다. 거기에는 조직을 추구하는데에 있어서 만날 수 있는 모든 장해의 요소가 다 나열된다. 보다 사실에 가깝지만은 사실은 그 '표준계획'보다도 더 나쁜 경우로 진행한다. 그래서 사태를 더 비관적으로 보는 관점에서의 계획안이 수립되는데 이름하여 '레드계획'이다. 더 장해의 요소가 더 첨부된 경우의 계획안인 것이다. 그러나 계획을 수립하고 현실에 맞딱드릴 때는 그 '레드계획'보다 더 나쁘게 진행된다. 소위 '암적색 상황'이다. 그것을 '암적색 상황'이라고 하는 것은, 계획의 가장 최악의 경우, 아주 극단적으로 이론상으로는 불가능할 정도의 극악의 상황을 '블랙상황'이라고 표현한다. '블랙상황'에서는 조직상으로는 아무것도 할 수 없고 그래서 반대로 모든것이 아주 극단적인 것까지도 가능하고 다 포함되는 것이며 못할 것이 전혀 없다. 그러나 그 '블랙상황'은 이론적인 것으로 그렇게까지 극악인 경우는 없다. 가능할 수 있는 모든 최악의 경우이다. 그래서 사전에 미리 상황을 인식하기 위한 수단으로 개념적으로 존재하는 상황이니 말이다. 좌우간 '표준계획'과 또 '레드계획'까지 다 만들었다면 실제의 실행을 위한 세부계획을 수립한다. 소위 '시나리오'라는 세부계획은 분초를 다투는 수천의 실행계획으로 구성되어진다. 하나의 계획이 수행되기 위해서는 '수천의 사전공작과 의견조정과 그리고 암시와 회유, 의도적 심리조작과 생각주입 등'으로 이뤄지는 것이다. 백조의 우아한 수영은 '발밑의 수천번의 발버퉁이로 이뤄졌다'는 것을 계획론을 수행함에 있어서 더할 나위없이 실감하는 부분이다. 그러나 조직에서는 수천의 발버퉁이 정도가 아니라 수천만번의 하늘을 나는 곡예를 해야한다. 그리고 아무도 내가 하늘을 나는 것을 볼 수는 없다. 그렇게 은밀하게 수천번 하늘을 날라야 계획의 작은 부분이 의도한대로 추진되어지는 것이다. 그러니 그것을 문자로 표현한다는 것 자체가 불가능하다. 그저 전체의 이해가 있어야 계획도 세우고 계획의 그 장대한 부분을 이해하고 실행할 수 있기 때문이다. 그리고 '표준계획'이 세워지고 '레드계획'이 세워질 때 가장 먼저 검토되는 것은, '그럼 과연 누가 가장 바보짓을 할 것이냐?'라는 것이다. '가장 바보짓할 사람'은 금방 추론된다. 그러나 '어떤 바보짓'일지는 예측이 불가능하다. '바보짓에도 단수'가 있기 때문이다(중학교 국사선생님의 말). 내가 그만큼 바보가 아닌 한은 '그 바보짓을 사전에 예측한다는 것이 사실상 불가능'하기 때문이다. 한가지 예로 '내가 좋아하는 것을 추구하는 과정'에서 가전3사와 현대전자, 그리고 아남을 만난 적이 있다. 그때 이미 사전에 '3개의 모든 계획'이 다 수립되었다. '레드계획'까지도 다 수립되었다는 것이다. 그럼 '누가 가장 바보짓을 할 것인가?'의 물음은 아주 쉽게 '삼성전자'라는 답이 나왔다. 그들의 속성을 보면 이미 다 안다. 그들은 그럴 수 밖에 없다. 그래도 그 바보짓의 종류는 예측하지 아니했다. 그것은 나에게 조차도 예측을 벗어난 일이기 때문이다. 그러나 다행스럽게도 기대한대로 '삼성전자'가 가장 바보짓을 했다. 그렇게 해서 나와 삼성전자는 그들은 기억도 못하겠지만 나와 원수가 되고 말았다. 이게 '조직론 세론'의 한 예인 것이다.